Lección 2, Tema 4
En Progreso

Principio 4: Jalar (Pull)

18 de julio de 2025
Lección Progreso
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Este es otro principio que permite implementar una filosofía de jalar o Pull por sobre empujar o Push.

En la filosofía Push, el enfoque de la gestión está en la eficiencia de uso de recursos, es decir, el principal objetivo en la producción es utilizar al máximo los recursos, sin perder una hora de trabajo de cada persona, esto optimiza la producción y busca generar economía de escala. Sin embargo, genera silos independientes entre las diversas unidades que componen una cadena de valor. Estos silos se asemejan a islas independientes que no colaboran entre sí en el mismo objetivo, sino que tienen cada una sus propios objetivos. Por ejemplo, en el desarrollo de software existen procesos en el desarrollo tradicional que dividen los equipos de trabajo entre desarrollo, operaciones, QA (Pruebas) y otros más, cada uno con sus propios objetivos y KPI particulares, por ejemplo, operaciones busca mantener un alto up-time o tiempo de disponibilidad de servicios, desarrollo busca  producir lo antes posible funcionalidades, con KPI como líneas de código producidas y QA con KPIs como número de defectos detectados, sin embargo, ninguno se enfoca en el objetivos general de la cadena de valor, que es satisfacer la necesidad de un cliente.

Este enfoque Push funciono por muchos años en la década del 70 en la era industrial, debido a que el mercado no era lo suficientemente competitivo como lo es ahora gracias a la globalización y por lo tanto, dada la mayor oferta en el mercado de productos y servicios. En los años 70 se podía planificar la demanda de hoy a tres años sin mayores inconvenientes, dado que la demanda estaba prácticamente asegurada y por lo tanto no había presión de perder clientes dada la competencia, el foco productivo evidentemente se hacía sobre la eficiencia en el uso de los recursos para maximizar utilidades a partir de la reducción de costos. Sin embargo, hoy en día, no es posible tener este enfoque, dado que se pierden clientes, debido a que la respuesta es tan lenta que los clientes terminan emigrando a la competencia. Una alternativa es enfocarse en el flujo de eficiencia.

La eficiencia de flujo de entrega de valor a los clientes implica en maximizar el esfuerzo y los recursos para entregar los productos lo antes posible manteniendo los estándares de calidad para los clientes. La eficiencia de flujo permite aumentar el nivel colaborativo entre las personas, debido a que los KPI son globales y tienen que ver con indicadores como Lead Time, que permiten reducir el tiempo promedio de entrega del producto o servicio al cliente. Un ejemplo de ejecución de filosofía de flujo de entrega de valor perfecta es el caso de los bomberos, los cuales están todo el día sin hacer nada, jugando ping pong y otras cosas, pero ocurre un incendio y rápidamente apagan el siniestro. Sin embargo, no se espera que un equipo de tecnología de la información este todo el día sin hacer nada esperando un trabajo de emergencia, sino que es buscar un equilibrio perfecto entre la recursos y de flujo.

Un ejemplo de diferencia entre eficiencia de recursos y eficiencia de flujo es la que se refleja en la atención de un paciente con sospecha de enfermedad grave en la siguiente escena:

Como se observa en la figura, en este caso la paciente, llamada Alicia, tiene que esperar un total de 42 días para obtener un diagnóstico, pasando por diversos lugares y especialistas. Estos 42 días sería el Lead Time o tiempo total que demora la entrega del servicio desde su inicio hasta el fin. Hay que tomar en cuenta lo estresante desde el punto de vista emocional que es para una paciente que tiene sospechas de alguna enfermedad grave el tener que esperar 42 días pasando de un lugar a otro.

Con este enfoque el uso de los recursos de doctores, otro personal médico, infraestructura y otros recursos esta optimizado al máximo, pudiendo así atender muchos pacientes a la vez, reduciendo el costo de atención de cada paciente al máximo, sin embargo existe un costo emocional poderoso para el paciente, dada la ansiedad en la espera de resultados, que sin lugar a duda incluye fuertemente en la calidad del servicio, la reputación del servicio y los potenciales clientes que pueda conseguir o mantener a futuro.

Al trabajar con un enfoque como este, se suele utilizar una forma de gestión basada en Push (empujar), es decir, se trabaja para optimizar el uso de los recursos, manteniéndolos ocupados en su máxima capacidad, para lo cual por lo general se utiliza un jefe directo que micromaneja las personas de acuerdo a un plan establecido, esto significa que está constantemente controlando los recursos para lograr maximizar su uso. En este enfoque se trabaja en forma predictiva, es decir se tratan de planificar previamente los pedidos de acuerdo a una demanda estimada, que en tiempos actuales con el mercado globalizado es difícil de acertar, lo que produce muchos cuellos de botella o desperdicio de esperas, inventarios y errores, dada la enorme cantidad de inventarios o lotes grandes que se producen.

Lo anterior podría parecerse por ejemplo a cuando se utiliza un enfoque de desarrollo de software en cascada, en el cual se realiza uno o pocos lotes de grandes cantidades de funcionalidades desarrolladas, debido a que se hace todo el análisis antes de pasar al diseño, luego todo este antes de pasar a desarrollo y así sucesivamente, lo que trae consigo una enorme cantidad de funcionalidades a pasar a producción, lo que por lo general es catastrófico.

Por otro lado observamos la siguiente situación con enfoque en optimización del flujo de entrega de valor al cliente:

En este caso, de la paciente Sara, existe un centro especializado, con un solo lugar de atención de todas las especialidades. En este caso se observa un lead time de solamente 2 horas desde el primer contacto hasta el diagnóstico del paciente, sin lugar a dudas que los recursos no están igual de optimizados que en el caso previo y ha de haber varias horas en que los recursos (doctores, otro personal médico, materiales, instrumentos, etc) no se utilizan o esperan atenciones. Sin embargo, la ansiedad y espera de entrega de resultados para la paciente es mucho menor, dado que tiene los resultados en muy pocas horas. Este último es un enfoque en eficiencia del flujo de entrega de valor.

En la tablas e resumen los resultados comparativos ente ambos enfoques, a la izquierda en la paciente Alicia con un enfoque en optimizarlos recursos se observa una eficiencia de solo 0,2%, en cambio en el caso de Sara de optimización de flujo de valor, se observa una eficiencia d eflujo de 67%. Esto significa que el primer enfoque solamente tiene un 0,2% de actividades que agregan valor realmente al cliente, el resto son esperas que no agregan valor, es decir son desperdicios que pueden reducirse. En el segundo caso, en cambio hay un 67% de tiempo de actividades que si agregan valor al cliente. En promedio los procesos normales logran en un nivel optimizado alcanzar del orden del 29% al 30% de actividades que si agregan valor.

Al trabajar con un enfoque basado en optimizar el flujo de entrega de valor, se suele utilizar un enfoque Pull (jalar), es decir, en la medida que los clientes solicitan o compran los servicios es que los productos o servicios se van desarrollando y no antes. Con este enfoque se evita el exceso de desperdicios, que son la producción de inventarios, esperas, errores, entre otros, lo mismo conduce a eliminar cuellos de botella, mejorando la eficiencia de flujo. Todo esto requiere tener equipos autorganizados que en la medida que llegan las solicitudes sean ellos mismos quienes se decidan en qué trabajar, como hacerlo y en qué plazos, con foco en la entrega de valor al cliente. Lo anterior podría parecerse más al ejemplo de desarrollo de software con frameworks ágiles, como Scrum, Kanban o Xp, en el cual se utilizan pequeñas piezas de software para pasar a producción de una forma rutinaria y constante en un juego de inspección y adaptación colaborativo entre desarrolladores y clientes. Esto trae consigo lotes pequeños de entrega de valor constante a los clientes, evitando así el exceso de desperdicios o inventarios de espera para pasar de una fase a otra, como suele suceder en el método cascada de desarrollo.

En resumen el principio de jalar es una de las bases fundamentales para implementar una filosofía Lean.

A continuación se resumen algunas diferencias entre Push y Pull:

Ver video:

https://vimeo.com/494543703